有了规范就意味着决策过程开始精细化。或许这样，无论如何。企业选择一个CRM系统就会变得简单多了
企业的CRM需要格式个性化的因此，没有一个企业的CRM需求是完全一样的如果CRM强调的客户的个性化需求一样。也就不存在一个完全满足的CRM系统软件。
大多是习惯简单的请几家软件厂商来演示、做方案，国内企业在CRM软件选型方面。然后项目小组选择出一家软件厂商。还没有习惯请外部咨询顾问来进行需求评估、差异分析、流程模拟匹配以及系统评估和供应商评估，从而使选型过程流于形式，并且与实际的或者潜在核心需求偏离开来，最终影响CRM项目的方向。
建立候选名单和选择标准
总是希望确定自己做出了尽可能好的决策―至少我已经考虑了所有的选项、理由并做出了聪明的选择。企业在选择CRM软件时。
并迅速和有效地排除没有价值的方案。长长的可选名单和一系列的需求是制定候选名单的开端。现在列出很长的可选名单是相当容易的随便搜索一下或者寻找相关出版物，叶开认为最好的做法是为CRM选型建立候选名单。建立候选名单可以对可能的解决方案进行广泛的调查。可以列出含有几十个CRM软件的候选名单。虽然列出可选名单很简单，但是要建立企业的CRM软件需求演讲则需要很多努力。当然，国内企业也可以去申请下载《汉拓中国CRM评估演讲》来获得详细的系统选型信息。
候选名单没有固定的长度，一般而言。通常有5个候选者，从成本和效率等角度来看3-5个进行详细评估的候选名单是比拟合适的从需求表产生的规范，像过滤器和栅栏一样，CRM软件通过了才干进入候选名单。一个长的未过滤的CRM软件名单（任何自称CRM软件）可能包括几十个名字，当加上企业必需的业务要求之后，可能还会剩下十几个候选人。候选名单的规范应该像一个粗的过滤器，将与需求相比有明显缺陷的软件排除。这个时候，规范的建立就很关键，不同阶段，比方海选和详细评估中可能需要的规范是不同的汉拓科技服务的企业里面，这个阶段各自意见不同，所以有1轮海选1轮最终候选的也有2轮海选1轮最终候选的这也跟企业的CRM规模和预算有一定关系。
建立一个选型团队
要建立来自企业不同部门的决策团队。这个团队通常包括软件要支持的业务线和职能部门的关键代表，为了做出尽可能好的决策。以及信息技术、推销、财务分析、CRM项目团队和咨询顾问。业务团队应该包括经理、流程主管和新软件的用户，IT团队应该包括结构战略分析师、接口的技术持经理等。来自推销部门的代表要比较需要采购的项目。同样的财务人员要对每个软件选择相关的费用进行准确和持续分析。咨询顾问是可选的但他可以通过引入可选软件的知识表、行业和CRM项目经验和推动决策的能力来帮助团队。
可以做出尽可能好的决策。这是叶开的建议，所有团队成员完整的和积极的参与到流程中。当然也有一些不太明显的原因，比方获得财务支持，或许更不明显的为了防止集团之间的偏见，比方业务用户和IT团队之间的问题。有时候一个项目本来应该是业务部门主导，但是选择的过程中业务部门往往没有太多的时间，变成了IT部门来主导选择过程，但是由于IT部门对业务不是深入理解，往往选择的结果和想要的东西不是业务部门真正想要的因此，需要在一开始就让企业各个团队成员的完整的参与。
决策执行流程
整个选择过程中的决策事件的数量和优先次第要由团队来确定；
这可以和详细的需求信息一样正式；为每个候选的供应商提供需求描述。
邀请候选名单中的每个供应商为团队介绍软件的信息、优点和满足你需求的能力；
让团队成员根据规范进行评分；供应商介绍后。
根据分数对供应商排序；
为前两名或者前三名供应商提供更加详细的需求信息（流程样板、演示数据和业务场景）邀请他参与关于让他参与到软件原型的验证和分析他软件和满足你需求的能力；
团队评论和分析的基础上做出决策。
完善的评测标准和原型验证是必备的有一个不同角色组成的决策团队和决策树是很好的主意。而对于将要选择的系统供应商提供演示环境，汉拓科技提供选型评估咨询的CRM项目中。将会更有利于对实际应用情景的模拟和测试，无论是技术指标的适应和业务流程的匹配等。供应商通常提供可供30天的供10个用户免费试用软件，可以对一小局部用户进行一个短期的使用测试。
这个方面国内企业已经熟练运用了只是可以将眼光从本行业内的客户案例转移到相同规模或者类似业务模式的客户案例来比较。胜利的客户案例是一个重要方面。
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